Организация эффективной деятельности команды

Тип совместной деятельности

Способ взаимодействия в рамках коллективного труда, способ организации коллективного труда. Совместно-взаимодействующий тип характеризуется обязатель­ностью участия каждого в решении общей задачи, интенсивность труда исполнителей примерно одинакова, особенности их дея­тельности определяются руководителем и, как правило, мало изменчивы. Эффективность общей деятельности в равной степе­ни зависит от труда каждого из участников.

Для людей, работающих в ситуации совместно взаимодействую­щей деятельности, характерны высокая ориентация на коллектив­ные цели, приверженность авторитету лидера, ориентация на груп­повую нравственность (нормы и ценности), а также традиционные способы поведения. Для участника организации с подобным типом технологии характерна высокая приверженность к группе, и самым тяжким наказанием будет изгнание из группы себе подобных.

Совместно-последовательный тип отличается от совместно индивидуального временным распределением, а также порядка участия каждого в работе. Последовательность предполагает, что вначале в работу включается один участник, затем второй, третий и т. д. Особенности деятельности каждого участника задаются спе­цификой целей преобразования средства в результат, характерных именно для этого участка технологического процесса.

Участникам совместно-творческой деятельности свойственна ориентация на профессиональное развитие. Участники совмест­но-творческого типа деятельности обладают ярко выраженной ориентацией на сотрудничество со специалистами разных облас­тей, гибкостью смены позиций, ориентацией на индивидуаль­ное развитие. Для коллективов, работающих в таком типе дея­тельности, основной ценностью становится достижение нового знания, создание условий для индивидуального развития, ува­жение прав каждого.

Организационная культура — интегральная характеристика команды проекта как организационной структуры, включающая такие элементы, как система ценностей, образцы поведения, способы оценки результатов, типы управления.

Подсистемы управления проектами. В состав организационной культуры входят: осознание своего места в команде; ценности и нормы поведения; обычаи деловой практики деятельности; коммуникационная система и культура общения; критерии и правила полномочий и ответственности, стату­са и власти; правила неформальных отношений; сложившиеся в команде привычки и традиции; взаимоотношения между людьми; трудовая и деловая этика.

Тип управления — это характеристика того, как принимаются и каким способом реализуются управленческие решения. Типы управления должны соответствовать организационной культуре команды проекта, и следовательно, особенностям персонала, который в ней работает. Одна из существенных причин неэффективности управления — рассогласование между этими параметрами организации.

Можно выделить следующие типы управления. Первый тип характеризуется коллективистской управленчес­кой формой, которая предполагает единоличное принятие реше­ний лидером коллектива, его вождем. Такая управленческая форма соответствует органической организационной культуре, при которой сотрудники организации являются послушными исполни­телями, включенными в семейный тип отношений. Главный ры­чаг управления в этом случае — авторитет руководителя.

Второй тип характеризуется рыночной управленческой фор­мой. При ее использовании решения принимаются в соответствии с законами рынка, и рынок является основным мерилом их эффективности. Главным рычагом воздействия на персонал служат день­ги, что вполне соответствует рассмотрению персонала как субъек­тов рынка труда. Руководитель будет казаться сильным, эффектив­ным, если он сможет обеспечить своим сотрудникам вознаграж­дение, соответствующее затраченным силам, более выгодные фи­нансовые условия, чем другой руководитель. Такая управленчес­кая форма соответствует предпринимательской организационной куль­туре, в которой существуют, как правило, активные сотрудники, ориентированные на такое повышение в должности, которое бу­дет сопряжено с увеличением ответственности, объема выполня­емой работы, и соответствующий рост уровня вознаграждения.

Третий тип управления связан с бюрократической управлен­ческой формой. В этом случае решения принимаются, как правило, вышестоящим руководителем. Главным рычагом воздействия на подчиненных оказывается силовое воздействие, часто основанное на использовании методов прямого воздействия. Такого типа управленческая форма характерна для бюро­кратической организационной культуры, которая характеризуется наличием технологически дисциплинированных сотрудников, стро­го выполняющих свои функции и приказы начальства.

Четвертый тип представляет собой новый тип управления характеризуется демок­ратической управленческой формой. Этот тип управления связан с использованием закона как главного рычага управления. Для по­добной организационной культуры характерно присутствие профессионалов, с одной стороны, ориентированных на достижение результата, с другой стороны, стремящихся к собственному профессиональному развитию. До­стижение подобных целей в группе, включающих разно ориен­тированных, активных личностей, невозможно, если не будут установлены определенные правила поведения — законы. Но эти законы должны быть демократическими и обеспечивать как дос­тижение интересов законопослушного большинства, так и со­блюдение законных прав меньшинства.

Пятый тип управления характеризуется диалоговой управленческой формой. Для этого типа управления характерна распределенность управленческих функций, которые могут быть эффективно реализованы только при активном, рав­ноправном участии всех субъектов управления. Основная его особен­ность — использование в качестве главного рычага управления — знаний. Эффективная управленческая деятельность не может быть осуществлена без использования знаний множества различных профессионалов, обладающих своими специфическими представлениями и фактами, описывающими управляемую реальность.

Принятие решений. Принятие решений — основной вид управленческого труда. Управленческое решение — это выбор альтернативы, действие, направленное на разрешение проблемной ситуации. Управленчес­кое решение является результатом управленческой деятельности менеджера и представляет собой творческий процесс содержа­тельного преобразования информации о состоянии объекта в уп­равляющую информацию.

В зависимости от принятых за основу критериев допустима раз­личная классификация управленческих решений. Среди факторов, оказывающих влияние на процесс подготов­ки и принятия решения большое значение имеет среда принятия решения, влияние социальной группы, коллектива, а также чер­ты личности руководителя. Решения могут приниматься индиви­дуально или с использованием группового подхода.

Большое влияние на процесс принятия решений оказывают условия, в которых они принимаются. Решения могут приниматься в обстановке определенности и риска. В условиях определенности менеджер уверен в результатах каждого альтерна­тивного варианта. В обстановке риска менеджер может лишь опреде­лить вероятность успеха каждой из имеющийся альтернатив. Большое значение при принятии решения имеет культура менеджера, цен­ности и традиции организационной культуры, которая оказывает значительное влияние на поведение и взаимодействие сотрудников.

Немаловажное значение в достижении эффективности реше­ний имеют методы доведения принятых решений до непосред­ственных участников процесса реализации. Доведение решения до исполнителей целесообразно начинать с его разбивки на групповые или индивидуальные задания и подбора исполнителей. Выдача задания каждому исполнителю осуществляется с учетом его служебных обязанностей. Умение передать задачи исполните­лям является определяющим фактором обеспечения эффективности принятого решения.

Обычными причинами невыполнения решений являются: недостаточная четкость формулировки решения; решение было сформулировано четко и ясно, но плохо уяснено исполнителем; решение было четко сформулировано и понято исполнителем, но отсутствовали необходимые условия и средства для:
его выполнения; решение было четко сформулировано, понято исполните­лем, имеющим все необходимые средства для его реализа­ции, однако отсутствовало внутреннее согласие исполни­теля с данным вариантом решения. Возможно, исполни­тель имел свой вариант решения проблемы, более эффек­тивный с его точки зрения.

Принципы формирования команд

Помимо вопросов формирования команды проекта и органи­зации ее профессиональной деятельности есть ряд вопросов, ре­шаемых в рамках более или менее традиционной системы управ­ления персоналом или кадрового менеджмента в современной терминологии.

Основу концепции управления персоналом проекта в настоя­щее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед органи­зационной структурой управления проектом. Обобщение отече­ственного и зарубежного опыта позволяет сформулировать глав­ные задачи системы управления персоналом в современных ус­ловиях: определение общей стратегии формирования команды про­екта; планирование обеспечения проекта человеческими ресур­сами; привлечение, отбор и оценка персонала; повышение квалификации и переподготовка персонала команды проекта система продвижения по службе (управление карьерой); их эффективное использование в плане организации ра­бот, рабочих мест, условий труда, социальных условий; управление заработной платой и затратами на персонал. Эффективное управление персоналом — это основа управле­ния проектом. Обычно инвесторы рассматривают персонал Управления проектом как главный фактор успеха реализации проекта.

Система управления персоналом проекта включает методы, процедуры, программы управления процессами, связанными с человеческими ресурсами, и обеспечивает их постоянное со­вершенствование. Взятые в своем единстве, эти методы, про­цедуры, программы представляют собой систему управления

персоналом проекта, которая характеризуется следующими па­раметрами: соответствие персонала целям и миссии проекта; эффективность системы работы с персоналом — соотно­шение затрат и результатов, потребность в инвестициях, выбор критериев оценки результатов работы с персоналом; избыточность или недостаточность персонала, расчет по­требности, планирование количества и качества; сбалансированность персонала по определенным группам профессиональной деятельности и социально-психологи­ческих характеристик; структура интересов и ценностей, господствующих в груп­пах персонала управления, их влияние на отношение к труду и его результаты; ритмичность и напряженность деятельности, определяю­щие психологическое состояние и качество работы; интеллектуальный и творческий потенциал персонала управ­ления, отражающий подбор и использование персонала, орга­низацию системы его развития.

Эффективность управления персоналом определяется степе­нью реализации общих целей проекта. Эффективность использо­вания каждого отдельного члена команды зависит от его способ­ности выполнять требуемые функции и мотивации, с которой эти функции выполняются.

Менеджер по персоналу в команде проекта. Требования к менеджеру по персоналу включают в себя об­ласти компетентности, которые признаются ключевыми и объе­диняются в три группы: личная порядочность - определяется следующими характеристиками: Этичность, ответственность за взятые обещания, надежность, честность, справедливость, добросовестность рассудительность, целеустремленность и продуктивность, результативность настойчивость, преданность организации и деловая ориентация, увлеченность работойи; ответственность за качество своей работы, уверенность в себе.

Специфика команды проекта как человеческого ресурса. Организация эффективной деятельности персонала является основной заботой управления персоналом проекта и, соответ­ственно, менеджера по персоналу в составе команды проекта. Специфика человеческих ресурсов состоит в следующем:

• в управлении человеческими ресурсами приоритет отдает­ся психологическим факторам, мотивации и стимулирова­нию человеческой деятельности;
• люди наделены сознанием, мышлением и интеллектом, по­этому их реакция на управление активная и эмоционально-осмысленная, а не пассивно-механическая;
• человеческие ресурсы способны к постоянному развитию;
• процесс взаимодействия между организацией и человечес­ким ресурсом является двусторонним;
• деятельность человеческого ресурса отличается осознанно­стью, целеполаганием, требованиями мотивации и само­реализации;
• эффективность применения человеческого ресурса при неправильном использовании падает быстрее, чем в случае с другими видами ресурсов;
• вложения в человеческий ресурс дают больший эффект, чем в другие виды ресурсов.

Кадровое планирование команды. После разработки стратегии формирования команды проекта осуществляется кадровое планирование, которое основывается на знании ответов на следующие вопросы: сколько специалистов, какой квалификации, когда и где потребуется; каким образом можно привлечь нужный и сократить или оптимизировать использование излишнего персонала; как лучше использовать персонал в соответствии с его спо­собностями, умениями и внутренней мотивацией; каким образом обеспечить условия для развития персонала; каких затрат потребуют запланированные мероприятия.

Оценка потребности проекта в персонале может носить коли­чественный и качественный характер.

Количественная оценка потребности в персонале, призванная ответить на вопрос «сколько?», основывается на анализе пред­полагаемой организационной структуры команды проекта, требований технологии производства, маркетин­гового плана, а также прогнозе изменения количественных ха­рактеристик персонала. При этом, безусловно, важной является информация о количестве заполненных вакансий.

Качественная оценка потребности в персонале — попытка от­ветить на вопрос «кого?». Это более сложный вид прогноза, по­скольку вслед за анализом, аналогичным для целей количествен­ной оценки, должны учитываться ценностные ориентации, уро­вень культуры и образования, профессиональные навыки и уме­ния того персонала, который необходим команде проекта.

Привлечение, отбор и оценка персонала проекта. Персонал — один из важнейших компонентов команды про­екта, поэтому как бы хорошо ни была спроектирована ее струк­тура, в отсутствие людей, обладающих необходимым профессио­нализмом, совместными ценностями, определенными социальны­ми нормами и установками поведения, она не способна обеспе­чить эффективную деятельность по реализации намеченных це­лей проекта. В связи с этим подбор и оценка персонала представля­ет одну из значимых управленческих функций управления пер­соналом проекта.

При подборе персонала могут быть использованы как внут­ренние, так и внешние источники — перемещение персонала, наем новых работников, а также лизинг персонала. Каждый из источников набора имеет свои положительные и от­рицательные стороны.

Основные цели оценки персонала можно подразделить следую­щим образом: административная; информационная; мотивационная.

Оценка, проводящаяся в административных целях, необходи­ма для принятия административных решений при планировании кадрового резерва или персональных перемещений.

Оценка, проводящаяся в информационных целях служит для того, чтобы люди знали об уровне собственной работы и могли взглянуть на себя со стороны.

Мотивационные цели оценки персонала состоят в том, чтобы правильно определить возможные методы мотивации (матери­альной, моральной, властной, принудительной) поведения ра­ботников.

Основными критериями оценки персонала являются: уровень образования и профессиональной подготовки; производственный опыт и практические знания; организационные качества; манера держаться; целеустремленность; интеллектуальные способности; стиль ведения разговора; состояние здоровья, возраст.

Данные критерии оценки носят общий характер. Реализация в практической деятельности предполагает их конкретизацию при­менительно к должности и выбор методов оценки, которые по­зволяли бы быстро и эффективно проводить эту работу в соот­ветствии с характером проблем, стоящих перед организацией и складывающихся в ней ситуаций.

Для по­лучения рекомендации необходима информация от непосред­ственного руководителя того человека, которому данная реко­мендация представляется.

Рекомендации оформляются всеми рек­визитами организации и координатами для обратной связи.

Анализ затрат и выгод, приносимых мероприятиями по оценке Правильно подобрать метод отбора, который следует исполь­зовать предприятию, позволяет предварительная оценка резуль­татов отбора и понесенных на него затрат.

Обучение и развитие персонала проекта. Важнейшую роль при работе над проектом играет подготовка и переподготовка руководителей и специалистов команды проекта. Ее проведение может осуществляться двумя путями.

Повышение общего профессионально-квалификационного уровня персонала. Система повышения квалификации включает: краткос­рочные и полные курсы переподготовки, осуществ­ляемые вузами, бизнес-школами, в том числе зарубежными, ин­ститутами повышения квалификации, и т. п. По большинству учеб­ных планов существуют федеральные и мировые стандарты . Рынок этих услуг достаточно развит, и качество их постепенно растет.

Обеспечение активности, заинтересованности и профессиона­лизма персонала в реализации проекта. В рамках этой проблемы возникают следующие задачи развития персонала, в первую оче­редь, управленческого:

умение определить свои место и роль в процессе управле­ния проектом, понимание целей и стратегии проекта в це­лом и функций в рамках команды проекта; умение четко сформулировать ключевые проблемы и зада­чи, которые должны решаться его подразделением и пер­сонально; получение знаний по современным подходам и методам решения задач управления проектами; приобретение навыков выбора и использования этих под­ходов и методов для эффективного решения конкретных задач на своем рабочем месте; освоение технологии групповой работы в процессе реше­ния проблем; освоение методов и навыков эффективной работы подчи­ненных и, прежде всего, мотивации их работы на требуе­мые результаты.

В целях определения потребности в обучении и планировании образования целесообразно: использовать результаты оценки труда и персонала, выяв­ляющие проблемы, с которыми сталкиваются работники; анализировать план технического обновления; оценивать специфику общих программ подготовки, кото­рую проходят студенты колледжей и университетов, приходящих на работу в организацию; диагностировать средний уровень подготовленности новых сотрудников.

Система подготовки может быть эффективной только в том случае, если будет проанализировано существующее положение, оценена перспектива и сформирован образ желаемого будущего, спрогнозированы изменения, подготовлены проекты изменения, определены сроки и затраты.

Психологические аспекты управления персоналом

Важное значение приобретает способность спе­циалистов работать в команде, где тесно объединены две состав­ляющие: материальная и духовная. Материальную составляющую представляют люди, объединенные в команду, духовную — идеология и психология.

Идеология команды формируется из совокупности идей и взглядов, отражающих конечные цели выполнения трудовой функции. Психология команды выражается в совокупности социально - психологических особенностей, проявляющихся в ходе ее создеЯ ния и развития, на основе взаимодействия членов команды, форм и способов взаимного удовлетворения потребностей. В процессе работы участники должны спланировать общую деятельность! организовать обмен информацией, наладить взаимопонимание, выработать формы совместных действий. Это подразумевает формирование морально-психологического климата, совместного опыта, общественного мнения, а также решение вопросов лидер­ства, понимания природы внутригрупповых конфликтов и т. п. Большое значение при этом имеют личные качества каждого индивидуума, проявляющиеся в индивидуально-психологичес­ких качествах личности, которые совместно с социальнопсихо­логическими качествами, определяют поведение человека в орга­низации.

Команда — это организация. Ей, как и всем организациям, присущи такие черты, как разделение функций между сотрудни­ками, порядок подчиненности и т. д. Активность команды может развиваться одновременно в нескольких направлениях, что тре­бует специальных усилий по сохранению целенаправленности групповых усилий в рамках поставленной цели, воздействия на сознание членов команды для объединения индивидуальной ак­тивности каждого в единое целое.

Социальная власть в команде реализуется через феномены лидерства и руководства. Указанные феномены представляют со­бой проявление процесса влияния, но имеют разную природу.

Важным фактором психологического воздействия руководителя на группу является его авторитет. Авторитет формируется с учетом личностных особенностей руководителя, его организаторского и мотивационного потенциала, стиля руководства и т. п.

Важным качеством руководителя является умение пользоваться разными стилями руководства и способность их применять в за­висимости от характера решаемых задач, специфики конкретной обстановки, социально-психологических особенностей сотрудни­ков. Стиль руководства — это управленческая категория, позво­ляющая комплексно оценивать поведение руководителя в кол­лективе, используемые им методы подготовки и принятия реше­ний, способы их осуществления и формы контроля за деятель­ностью подчиненных.

Выделяют три стиля руководства: авторитарный; демократический; либеральный. Авторитарный стиль основан на высокой цент­рализации руководства, единоначалии в принятии решений, Местком единоличном контроле над деятельностью подчинен­иях. Подчиненным отводится роль исполнителей приказов руководителя, который указывает им на ближайшие цели деятельно­сти, но не сообщает о дальнейших планах и задачах группы. Сре­ди методов руководства преобладают приказы, распоряжения, выговоры, лишение льгот.

Демократический стиль основан на хорошем взаимопонимании руководителя с подчиненными, выражающем­ся в открытом, взаимном обмене информацией, совместном при­нятии решений на основе обсуждения проблемы, распределении полномочий и ответственности между руководителем и подчи­ненными. При этом руководитель требователен, но справедлив. Он всемерно поощряет и стимулирует инициативу со стороны подчиненных, общается с ними доброжелательно и вежливо. Такой стиль характеризуется низкой конфликтностью и легкой управляемостью возникших конфликтов в связи с благоприят­ным психологическим климатом в группе.

Либеральный стиль отличается тем, что ру­ководитель принимает минимальное участие в управлении, пе­рекладывая свои функции и ответственность на других. Стиль нерезультативен. Применение его возможно лишь в творческих, научных группах, где каждому члену присуща самостоятельность и творческая индивидуальность, или при наличии в группе чело­века, осуществляющего фактическое руководство.

Рассмотренные стили руководства не всегда в практической деятельности присутствуют в чистом виде.

Мотивация и стимулирование персонала. Система управления человеческими ресурсами не станет эффективно функционировать, если не будет разработана эффективная модель мотивации, так как мотивация побуждает конк­ретного индивида и коллектив в целом к достижению личных и коллективных целей.

Мотивация — это процесс, по стимулированию человека или группы людей к активизации деятельности по достижению це­лей организации. Современные теории мотивации базируются на данных психологических исследований. Они делают упор на вы­явление перечня и структуры потребностей людей.

Потребности — это осознание недостатка чего-либо, вызыва­ющее побуждение к действию. Потребности можно подразделить на первичные и вторичные. Первичные потребности закладываются на генном уровне и имеют физиологическую природу. Вторичные потребности возникают по мере приобретения жизненного опыта. Удовлетворить потребности можно вознаграждениями. Вознаграждение — это все то, что человек считает для себя ценным. При этом необходимо учитывать индивидуальность че­ловека, его личное понятие ценности. Различают внешнее и внутреннее вознаграждение. Внешнее вознаграждение дается организацией. Внутреннее вознаграждение дает непосредственно сама работа.

Разработка системы мотиваторов применительно к специфи­ке коллектива и сфере деятельности — один из главных резервов повышения эффективности управления. Позитивным подходом к мотивации проектной команды является: установление набора индивидуальных факторов мотивации, в наибольшей степени влияющих на поведение работника; положительный климат в команде; возможность полной реализации сил, раскрытия творчес­кого потенциала, профессионального роста каждого; ясное определение целей в работе; четкие критерии для определения успеха; вознаграждение эффективного трудового вклада в общие результаты работы; одинаковые возможности при приеме на работу и служеб­ном продвижении, зависящие от профессионализма сотруд­ников, результатов их деятельности, компетенции, опыта; условия для удовлетворения потребностей в контактах.

Конфликты. Формирование атмосферы сотрудничества и взаимодействия в команде не исключает возможности конфликтов. Проект-менеджер должен понимать, что без конфликтов, без противо­речий, являющихся источником развития, не может быть про­движения вперед. Поэтому он должен уметь распознать катего­рию конфликта и выбрать стратегию управления, позволяющую не только разрешить конфликт, но и обеспечить целесообразную реализацию проекта.

В психологическом плане конфликт — это столкновение не­совместимых, противоположно направленных тенденций, отдель­но взятого эпизода в сознании человека, в межличностных или межгрупповых отношениях, связанных с острыми эмоциональ­ными переживаниями. Отсюда следует, что основу конфликтов составляют столкновения несовместимых интересов, мнений, потребностей, ценностей, различных представлений о способах их достижений.

Конфликты можно подразделить на горизонтальные, вер­тикальные, смешанные. Выделяют следующие типы конфликтов: внутриличностный; межличностный; между личностью и группой; между группами. Причины конфликтов. В основном, конфликты вызывают три группы причин, обусловленных: трудовым процессом; психологическими особенностями взаимоотношений лю­дей. В конфликтной ситуации присутствует объект конфликта, являющийся его причиной, и участники кон­фликта, которые могут являться как отдельными людьми, так и группами людей. Участники конфликта могут иметь внутреннюю и внешнюю позицию в конфликте. Внешняя позиция представля­ет собой ту мотивировку участия в конфликте, которую открыто предъявляет каждая из сторон своим оппонентам. Внутренняя позиция — это совокупность истинных интересов, мотивов и ценностей, которые принуждают человека или группу включать­ся в конфликт. Внутренняя позиция может совпадать или не со­впадать с внешней. Часто внутренняя позиция скрыта не только от оппонентов, но и от самого человека так как не осознается им. Осознание внутренней мотивации является важным этапом в продуктивном разрешении конфликта.

Руководитель должен прогнозировать конфликтогенное влия­ние всех производимых изменений, анализировать всю систему связи людей данной группы, уметь управлять конфликтами и находить способы делать их конструктивными.

Считают, что конструктивное разрешение конфликта возмож­но, если: конфликт воспринимается сторонами адекватно, то есть оценка поступков и намерений как своих собственных, так и оппонента не искажена личными пристрастиями; участники готовы к открытому и эффективному общению,
всестороннему обсуждению проблемы, откровенному выс­казыванию своих взглядов на происходящее и поиску пу­тей выхода из конфликта; создана атмосфера сотрудничества и взаимного доверия.

Методы управления конфликтной ситуацией можно подразде­лить на две группы: структурные и межличностные.

Преодолению конфликта способствуют следующие структур­ные методы: разъяснение требований к работе; использование координационных и нтеграционных меха­низмов, которые взаимоувязывают действия различных людей и подразделений, процедуры принятия решений и обмен информацией;установление общеорганизационных комплексных целей; рименение системы вознаграждений.

Межличностные методы управления конфликтной ситуацией базируются на пяти основных стилях поведения: сглаживание; компромисс; сотрудничество; игнорирование; противодействие.

Стиль сглаживания реализуется в действиях, направленных на сглаживание и создание нормальной рабочей атмосферы. Приме­нение данного стиля оправдано, если главным является восста­новление спокойствия и стабильности, а не разрешение конф­ликта, а также если предмет разногласия важен для другой сто­роны, и не особенно важен для лица, использующего этот стиль.

Стиль компромисса. В рамках данного стиля стороны стараются урегулировать разногласия путем определенных взаимных усту­пок. Цели достигаются не полностью ради условного равенства. Умение использовать компромисс позволяет разрешить конфликт достаточно быстро, но это не всегда способствует достижению оптимального решения.

Стиль сотрудничества характеризуется тем, что стороны рас­ходятся во мнениях, но готовы выслушать друг друга, чтобы из­ложить свои позиции, понять причины конфликта и разработать долгосрочное взаимовыгодное решение. Такой стиль труден, так как требует умения сдерживать эмоции, ясно излагать свои же­лания, внимательно выслушивать оппонентов.

Стиль игнорирования означает, что человек не отстаивает свою точку зрения, ни с кем не сотрудничает для выработки реше­ния, а просто уходит от контакта, избегая разногласий и не же­лая решать проблему. В этом случае конфликт не происходит, но проблема в ряде случаев остается не решенной. Этот стиль можно использовать для отсрочки решения проблемы с целью выигры­ша времени для сбора дополнительной информации, изучения ситуации.

Стиль противодействия означает ориентацию исключительно на собственное мнение без учета мнения других. Обычно исполь­зуется людьми, обладающими большим авторитетом, властью, сильной волей. Этот стиль может быть применен в случае, если руководитель ведет открытую борьбу за свои интересы, считая, Что предлагаемое им решение наилучшее, или если необходимо принять непопулярное решение. Данный стиль подавляет иници­ативу подчиненных, препятствует свободному обмену мнениями И может привести к новым конфликтам.