Организационные структуры управления проектами. Обособленный проект

Обособленный проект характеризу­ется тем, что над ним работает самостоятельная группа специали­стов. Менеджер проекта получает все полномочия, связанные с его реализацией. Члены группы отчитываются перед одним руководи­телем. Процедура обмена мнениями значительно сокращается, в результате чего решения принимаются достаточно быстро. При выполнении обособленного проекта большое значение приобре­тают такие понятия, как командная гордость, преданность делу, мотивация. Однако при такой организационной структуре обору­дование и персонал невозможно использовать в других проектах.

Кроме того, игнорируются организационные цели и политика пред­приятия, поскольку члены групп часто перемещаются из одного подразделения в другое. Вследствие ослабления связи между функ­циональными подразделениями организация может запаздывать с освоением новых технологий. Члены проектных групп не имеют «родной» функциональной зоны, поэтому их беспокоит то, что они будут делать после завершения проекта. Это часто приводит к за­тягиванию сроков выполнения проекта, Такая организационная структура управления проектами, по мнению специалистов, явля­ется наиболее жизнеспособной. Это связано с общемировой тен­денцией: в ближайшем будущем подавляющая часть работы будет выполняться лицами умственного труда. Умственным трудом будут заниматься небольшие группы специалистов, нацеленные на реа­лизацию конкретных проектов.

Каждая такая группа станет своего рода автономным предпринимательским центром с определенны­ми возможностями. Постоянное стремление к высокой скорости работы и гибкости в таких группах непременно приведет к полно­му отмиранию традиционных иерархических управленческих структур. Функциональный проект. Функциональный проект реализуется в существующих функциональных подразделениях. Чле­ны проектной группы при такой организационной структуре могут одновременно работать над несколькими проектами. В пределах конкретной функциональной зоны сохраняется технический опыт, даже если один из участников проекта покидает группу или уволь­няется из организации. В отличие от обособленного проекта для участников функциональной проектной группы функциональная зона остается «родной» даже после реализации проекта. Эффек­тивность решения различных технических проблем в процессе ра­боты над проектом повышается вследствие насыщенности группы высокопрофессиональными специалистами из разных функцио­нальных зон. Однако при такой организации управления проекта­ми мотивация командной работы часто очень слаба. Кроме того, недостаточно внимания уделяется аспектам проекта, не связанным непосредственно с конкретной функциональной зоной.

Матричный проект. Матричный проект объединяет качества струк­туры обособленного и функционального проектов. В каждом матричном проекте задействованы сотрудники из разных функ­циональных зон. Менеджер проекта принимает решения относитель­но того, какие задания и когда должны выполняться, а функцио­нальные менеджеры решают, какие именно сотрудники будут заниматься этой работой и какие технологические приемы следует применять. В матричной организационной структуре управления проекта­ми усиливается взаимосвязь между различными функциональны­ми подразделениями. Менеджер каждого проекта несет ответствен­ность за его успешную реализацию. Дублирование ресурсов при выполнении матричного проекта сводится к минимуму. Как и при выполнении функционального проекта, функциональная зона остается «родной* для членов проектной группы после завершения работы, поэтому они менее обеспокоены своей судьбой после окон­чания проекта. Однако такая структура предусматривает двух ру­ководителей, и зачастую мнение функционального менеджера вы­слушивается прежде, чем мнение менеджера проекта. Определен­ную опасность таит в себе то, что менеджеры проектов стремятся иметь запас ресурсов для своих проектов, нанося тем самым вред другим программам компании.

Независимо от того, какая именно организационная структура выбрана, непосредственный контакте заказчиком осуществляется через менеджера проекта. Отметим, что взаимодействие и скорость реакции на запросы потребителя резко повышаются, если за успех проекта отвечает один человек.